Leistungsorientiertes Vertriebscoaching ist für Life-Science-Unternehmen heute wichtiger denn je. Die Kompetenzentwicklung hat sich in den letzten Jahren wegen der Pandemie und der daraus resultierenden Beschleunigung der digitalen Transformation stark verändert. Die Möglichkeiten des digitalen Trainings erlauben Teams eine viel intensivere Entwicklung und Kompetenzerweiterung, so dass Unternehmen diese Veränderungen bei der Gestaltung des Schulungsprogramms für ihre Sales-Mitarbeitenden berücksichtigen müssen.
Vertriebscoaching ist ein wertvolles Instrument, aber es ist kein Allheilmittel. Allerdings wird es umso erfolgreicher, wenn sich alle Beteiligten darüber im Klaren sind, wozu diese Form der Personalentwicklung beitragen kann.
Was kann effektives Leistungscoaching bewirken?
Erfolgreiche Coaching-Programme zielen auf mittel- bis langfristige Verhaltensänderungen ab und fördern unter anderem verbesserte Kompetenzen und Fähigkeiten. Ausserdem steigern Vertriebscoachings das Selbstvertrauen in die eigenen Fähigkeiten sowie das Vertrauen in das gemeinsame Team und fördern ein Gefühl der Zugehörigkeit zum Unternehmen.
Wie kann Vertriebscoaching gedeihen?
Leistungsorientiertes Vertriebscoaching kann in allen Unternehmensstrukturen durchgeführt werden. Allerdings sollten Organisationen darauf achten, die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen, um alle Vorteile des Coachings voll ausschöpfen zu können.
Ziele definieren, Weg gestalten und Fortschritte messen
Im Idealfall hat ein Unternehmen vor Beginn einer Coaching-Initiative die Aufgaben des Vertriebsteams klar definiert und dazugehörige Erfolgsprofile erstellt. Ebenfalls sind Kompetenzmodelle und Leistungskennzahlen unerlässlich, um das Vertriebscoaching nachhaltig aufzubauen. Wenn alle Beteiligten genau wissen, was nötig ist, um das nächste Ziel zu erreichen, sind die Chancen, es zu erreichen, exponentiell höher.
Ein funktionierendes System zur Bewertung und Kalibrierung von Talenten ist unerlässlich. Nicht jedes Mitglied des Vertriebsteams ist in jedem einzelnen Bereich der Arbeit gleich gut. Instrumente wie Berufserfolgsprofile und Panel-Interviews sind hier besonders nützlich, um die Fähigkeiten aller Teammitglieder transparent zu evaluieren. Dann gelingt es auch, Aufgaben kompetenzbezogen zu verteilen. Hierbei helfen Fragen wie beispielsweise «Welche Jobs oder Aufgaben passen am besten zu den vorhandenen Kenntnissen und Talenten dieser Person?» und «In welche Rollen könnte die Person sich am ehesten entwickeln?»
Der dritte wichtige Schritt besteht darin, wirksame Mechanismen zur Leistungsbewertung zu entwickeln. Intern können dies zum Beispiel interne Befragungen oder 360-Grad-Bewertungen sein. Die Beobachtung der Kundenwahrnehmung ist ebenfalls eine sehr nützliche Übung – umso wertvoller, als sie in der Regel von einer objektiven dritten Partei durchgeführt wird und Informationen darüber enthält, wie die Kunden das eigene Unternehmen und die Wettbewerber wahrnehmen.
Wie sieht ein gutes Vertriebscoaching konkret aus?
Coaching ist kein einmaliges Projekt. Es ist ein kontinuierlicher Prozess der Zusammenarbeit; eine gegenseitige Vereinbarung zwischen Coach und Coachee auf der Grundlage objektiver Beobachtungen und strukturierter Gespräche, die sich darauf konzentrieren, was gut läuft und was verbessert werden könnte und sollte.
Dies kann etwas kompliziert sein, wenn Vorgesetzte gleichzeitig als Coaches auftreten, was in der Praxis häufig der Fall ist. Diese Konstellation erfordert die Fähigkeit, die beiden Rollen zu trennen und in jeder Rolle anders auf den Coachee einzugehen. Im Coaching gibt es keine Hierarchie-Ebenen, sondern nur Kolleginnen und Kollegen auf Augenhöhe, die auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Daran muss man sich erst einmal gewöhnen – vor allem, wenn das jeweilige Unternehmen traditionell eine starke hierarchische Struktur hat.
Richtig gemachtes leistungsorientiertes Vertriebscoaching ist ein echtes Engagement zwischen Coach und Coachee und erfolgt auf der Grundlage eines wechselseitigen Dialogs. Im Fokus steht ein kooperativer, flexibler Austausch, der auf beobachteten Verhaltensweisen basiert. Hierarchie und Autoritäten sind hier ebenso fehl am Platz wie mangelnde Flexibilität und das starre Beharren auf die individuellen Vorstellungen des Coaches. Ziel ist es, sich nicht auf Disziplin und Urteilsvermögen zu verlassen, um Verhalten zu ändern, sondern neben Zahlen auch qualitative Aspekte sowie die Wünsche und Bedürfnisse des Coachees zu berücksichtigen.
Wie sollten Coaching-Sitzungen ablaufen?
Coach und Coachee können gemeinsam entscheiden, wie die Sitzungen im Detail ablaufen sollen. Normalerweise gibt es ein paar Gespräche, damit sich alle Beteiligten wohlfühlen. Der Schwerpunkt liegt auf dem Zuhören, dem Umwandeln negativer Erfahrungen in positive Lektionen und dem Vereinbaren von Zielen für die nächste Sitzung.
Wenn ein Coaching auf einem durch den Coach beobachteten Kundengespräch basiert, kommt es auch auf die richtige Vorbesprechung und Feedback-Schleife an:
Vor, während und nach dem Gespräch
Die Abstimmung vor dem eigentlichen Gespräch muss nicht lange dauern, sollte aber eine Abstimmung der Ziele und die Besprechung früherer Gespräche beinhalten.
Coach und Coachee sollten sich auch darüber verständigen, wie der Coach in das Gespräch einbezogen wird. Nimmt er oder sie nur als Beobachter bzw. Beobachterin teil? Hilft er oder sie bei einigen eher technischen Aspekten? Oder übernimmt er oder sie die Führung und modelliert eine neue Technik oder Fähigkeit?
In der Sitzung nach dem Gespräch sollte der Coach darauf achten, das vom Coachee gezeigte gewünschte Verhalten zu verstärken und Vertrauen aufzubauen. Dazu sprechen beide darüber, was gut gelaufen ist, oder zumindest besser als beim letzten Gespräch. Dies sollte den Coachee dazu motivieren, es weiter zu versuchen. Bei der Besprechung von weniger wünschenswertem Verhalten lohnt sich ein strukturierter Gesprächsablauf:
- Situation/Aufgabe: Was wollte der oder die Vertriebsmitarbeiter/in tun?
- Aktion: Was hat der Coachee tatsächlich getan?
- Ergebnis: Was ist passiert und was könnte man beim nächsten Mal anders machen?
Der letzte Schritt im Coaching-Prozess besteht darin, die quantitativen und qualitativen Massnahmen in die Vertriebscoaching-Software einzugeben und sie dem Coachee zur Genehmigung zu übermitteln.
Woran erkennt man, dass das Coaching funktioniert?
Ein solider Analyserahmen ist für beide Seiten der Coaching-Beziehung sehr hilfreich, aber er ist mit am schwierigsten zu kalibrieren: Wie misst man beispielsweise den Fortschritt von jemandem, der in Wissenstests die besten Ergebnisse erzielt, aber vielleicht nicht so gut darin ist, diese Fähigkeiten in der Praxis umzusetzen oder mit einer Verkaufssituation umzugehen, die aus dem Rahmen fällt? Oder andersherum?
Auch die Verwendung von Durchschnittswerten für Momentaufnahmen als Messgröße ist schwierig, denn solche Durchschnittswerte eignen sich gut für einige Metriken, aber nicht für das Coaching. Denn Menschen entwickeln ihre Fähigkeiten nicht auf lineare Weise. Ein langfristiger Fokus auf Kompetenz und Exzellenz führt zu mehr Umsatz, nur eben auf einem Weg, der sich leicht in Zahlen ausdrücken lässt.
Zwei erfolgreiche Massnahmen
Es ist wichtig, eine Baseline festzulegen. Der oder die Vertriebsmitarbeiterin erstellt eine Selbsteinschätzung anhand von Vertriebskompetenzen und der oder die Vorgesetzte beurteilt diese ebenso. Ausserdem einigen sich beide Parteien auf Zielwerte, die in Zukunft erreicht werden sollen.
Auch von grosser Bedeutung ist das Messen der Fortschritte. Ein Vertriebscoaching-Tool oder andere Software kann dabei helfen, Aufzeichnungen zu sammeln, um quantitative und qualitative Notizen zu erfassen. Um die Coaching-Sitzungen effizient zu halten, sollte sich jedes Gespräch auf ein bis zwei Kompetenzen oder andere erreichbare Ziele konzentrieren. Coaches müssen sich dabei vor Augen führen, an welcher Stelle des Entwicklungsprozesses sich der oder die Vertriebsmitarbeiterin gerade befindet. Neue Kollegen werden sich beispielsweise schnell in einer grösseren Bandbreite von Kompetenzen weiterentwickeln. Langjährige Mitarbeitende sollten sich in der Regel mit einigen wenigen Bereichen intensiver befassen. Die Aufgabe des Coaches besteht in jeder Sitzung darin, umsetzbare Erkenntnisse als Anleitung für künftige Coaching-Einheiten abzuleiten. Dabei gilt es, die absoluten Bewertungen und die wichtigsten Trends für jede Kompetenz im Vergleich zu den Durchschnittswerten zu beurteilen. Bei positiven oder negativen Veränderungen folgt die Ursachenforschung, um Probleme abstellen oder gewünschte Entwicklungen fördern zu können.
Fazit
Beim leistungsorientierten Vertriebscoaching geht es darum, den Vertriebsmitarbeitern zu helfen, ein höheres Leistungsniveau zu erreichen und ein sicheres Umfeld zu schaffen, in dem sie sich trauen, Veränderungen vorzunehmen und neue Dinge auszuprobieren.
Dirk Abeel, Pitcher
Über den Autor
Dirk Abeel ist Global Head of Go-to-market Health & Life Sciences bei Pitcher und Senior Leader in den Bereichen Sales Enablement, Commercial Excellence und Omni-Channel Transition/Transformation. Er hat diese Themen in verschiedenen Unternehmen, Regionen und Funktionen vorangetrieben. Abeel ist ehemaliger Global Head Medical Field Force Excellence bei Nestle Nutrition und war Global Medical Sales Director bei Reckitt Benckiser.
